Je li dobro biti specifičan?
Sve je specifično
Jedinstven, unikatan, poseban – sinonimi su za „specifičan“. Da nema specifičnosti svijet bi bio dosadan, svi bi bili isti. Zahvaljujući specifičnostima, imamo zidare, profesore, istraživače, programere, liječnike… Zato jer je svaki čovjek jedinstven – specifičan po kompetencijama, sposobnostima, ali i po karakternim osobinama, te radnoj i osobnoj etici. Ako taj specifičan čovjek radi u nekoj tvrtki, onda je i ta tvrtka specifična. Ako specifična tvrtka posluje u nekoj specifičnoj državi onda ima specifične uvjete poslovanja za tu državu. Isto vrijedi i za tržište i za sve drugo. Sve je specifično.
Specifičnost, odnosno unikatnost jedinki, gdje se svaka jedinka ponaša samostalno i nepredvidivo u ekstremu može dovesti do kaosa (neki kažu disrupcije - tzv. nelinearni sustavi) - Teorija kaosa. Takvi sustavi nisu upravljivi, barem ne jednostavnim sustavom upravljanja i kontrole. Broj promjena u jedinci vremena je prevelik da bi čovjek mogao pratiti. Suprotno specifičnosti i nepredvidivosti je determinizam, reguliranost, određenost, gdje je sve predvidivo. Ako je sve predvidivo, onda je upravljivo, može se kontrolirati. Međutim, zbog specifičnosti ljudskih jedinki, tržišta, regulative i svih drugih posebnosti prethodno navedenih, potpuni determinizam nije moguć. Čak ni u diktaturi.
„Mi smo specifični“
Svaki menadžer i voditelj u bilo kojoj tvrtki će vam reći da su oni specifični – što god to značilo. Dobro je biti specifičan, ako si bolji od konkurencije. Što kad si lošiji? U tom slučaju baš specifičnost može biti uzrok lošijim rezultatima od konkurencije.
Oni najbolji, način na koji rade i upravljaju ne vide kao svoju specifičnost, nego kao postignuti „STANDARD“. A konkurencija će reći da su specifični. Prema tome je li nešto specifično ili standardno ovisi s koje strane gledate. Kada ste lošiji, pokušat ćete vidjeti što je to specifično (odnosno „standardno“) kod konkurencije. Kada bi neka tvrtka znala ključne razlike u odnosu na najbolje, ne znači da je spremna iste „specifičnosti“ i uvesti.
Konzultantske će vam kuće metodom usporedbe s „najboljom praksom“ dati informaciju gdje ste drugačiji od konkurencije po trošku ili broju zaposlenika. Na nekim procesima možete biti i bolji od „najbolje prakse“, a negdje lošiji. Obično se fokus stavlja na procese gdje ste lošiji, a tamo gdje ste bolji zanemarujete. To je greška. Naime, gdje ste najbolji može biti uzrok što ste drugdje lošiji. Na primjer, imate najmanje troškove na održavanju, ali i česte zastoje što uzrokuje nisku produktivnost. Isto će se dogoditi ako vam je nabava efikasna, ali su dobavljači i podizvođači loši i kasni materijal ili isporuka podizvođača, što uzrokuje kašnjenje i nisku produktivnost. Problem se manifestira u procesu proizvodnje, ali uzrok je u procesima podrške i kvaliteti (a ne efikasnosti) podrške.
Standardizirani za sebe, a specifični za druge
Svaka tvrtka je specifična i uvijek će biti. Najprije zato što u njoj rade ljudi koji su specifični. Slijed procesnih koraka u većini tvrtki s istim i sličnim proizvodom, su gotovo isti. Specifičnost je u načinu upravljanja i orkestraciji svih procesa.
Evo primjera. Razlika između MRP (Manufacturing Resource Planning) i TPS (Toyota Production System Just in Time – Kanban System) upravljanja procesima.
TPS Kanban je Toyotin Standard, i on je za npr. AUDI specifičan. MRP je standard za AUDI, ali je specifičan za Toyotu. Na ovom primjeru se vidi da slijed procesa identičan u oba modela upravljanja, ali je različit način upravljanja tim procesima. TPS Kanban fokus stavlja proizvod i zalihe, dok MRP fokus stavlja na efikasnost pojedine aktivnosti.
U zadnjih nekoliko godina sve više zapadnih tvrtki (posebice u autoindustriji) radi tranziciju s MRP modela prema TPS-Kanban modelu.
Ne treba zaboraviti da je svaka tvrtka samo jedan entitet u lancu vrijednosti, i promjena vaših pravila i procesa izravno utječe na sve u lancu. Ako standarde često mijenjate ili ih uopće nemate, kako očekujete da će vas partneri i dobavljači pratiti uz najnižu cijenu i najveću efikasnost. Jednako kako taj lanac želite uskladiti unutar tvrtke tako ga morate uskladiti i s vašim kupcima, partnerima i dobavljačima.
Danas, kada se kaže da su lanci opskrbe poremećeni, to je zato jer su potrebe nepredvidive, pa su i logistički lanci postali nepredvidivi, što je smanjilo ponudu transporta i povećalo zalihe i cijene transporta. Veličina zaliha su izravni indikator kvalitete upravljanja orkestracijom procesa u lancu vrijednosti od prodaje, preko sposobnosti proizvodnje i isporuke do nabave u datom trenutku. Zalihe nikada nisu 0, pa niti u Just In Time metodi, već optimizirane u odnosu na tržišne i vlastite sposobnosti isporuke.
Iz navedenog, specifičnost primarno ovisi postavljenim standardima koji usklađuju lanac vrijednosti s kapacitetima isporuke u određenom roku, pridruženim troškovima i prihodima. Ako su poslovni rezultati loši, onda su vaši specifični standardi (poslovna pravila) loši, a neefikasni poslovni procesi su često samo simptom, a ne i uzrok niske produktivnosti.
Kako digitalizirati (automatizirati) specifičnosti
Ako ste specifični onda očekivano trebate i „specifične“ digitalne alate. Što ste specifičniji to je implementacija skuplja. S druge strane, ako ste uspješno specifični, i želite biti bolji uz pomoć digitalnih alata, onda se ulaganje u implementaciju specifičnosti isplati, jer je to vaš standard.
Iz prethodnog primjera usporedbe MRP i TPS-Kanban vidimo da su procesi isti u oba slučaja. Svi proizvode automobile manje-više na isti način – istim procesnim redoslijedom. To je standard. Podaci koji se prikupljaju iz tih procesa su također gotovo identični, pa je i to standard. Ono što je specifično je kako orkestrirate procese od prodajnog zahtjeva do isporuke. Postoje alati koji to rade i općenito se zovu sustavi za dinamičko planiranje. Na žalost ti sustavi ne daju rezultate ako prethodno niste standardizirali trajanje operacija, potrebne resurse, i sve to uskladili s dobavom materijala i održavanjem strojeva. Isto tako takvi alati bez nadzora izvršenja u realnom vremenu nemaju nekog efekta. Bez orkestracije procesa i standardizacije operacija ovim naprednim alatima ćete samo imati bolju informaciju da imate problem, ali ne i rješenje problema.
Digitalni sustavi su alati koji omogućuju nadzor ostvarenja poslovnih ciljeva.U konačnici minimalni trošak, maksimalnu kvalitetu i najveću efikasnost. Ti alati, kao i svi drugi na svijetu traže određeni stupanj standardizacije poslovanja, u protivnom imat ćete veći trošak nego korist. Mnogi griješe misleći da će stalnim izmjenama procesa nadomjestiti standarde.
Dobro je biti specifičan
Procesi su najmanje specifični, čak i u odnosu na konkurenciju. Orkestracija procesa je vrlo specifična (vidjeli smo na primjeru MRP i TPS-Kanban).
Unutar tvrtke nemojte biti specifični. Budite što više standardizirani. Ako trebate promjene, mijenjate standarde, a potom procese. Standardi trebaju biti usklađeni s vašim mogućnostima, očekivanjima vaših klijenata i mogućnostima vaših partnera i dobavljača. Standarde treba mijenjati čim uočite da su vam prijetnja produktivnosti. Zato ih treba držati pod kontrolom.
Dobro je biti specifičan, ako je to konkurentska prednost. Ako ste zbog nje lošiji onda treba mijenjati, ali opet za onu specifičnost koja će biti konkurentska prednost. Kopiranje od konkurencije je dobro, ali „koja vam onda plaća“ ako ste isti.
Ključ uspjeha je u pravilnom odnosu specifičnog i standardiziranog (determiniranog).
Comentários